У світі фінансів з високими ставками, де рішення на мільярди доларів часто приймаються за зачиненими дверима, лідерство все ще має тенденцію дотримуватися звичних моделей: домінують давні мережі, застарілі системи та, найчастіше, чоловіки. Проте ситуація змінюється. В енергетичному та сировинному секторах жінки все частіше займають ролі, які колись вважалися недосяжними; більше того, вони не просто беруть участь, а встановлюють нові стандарти ефективності та стратегії.

Однією з таких лідерок є Олена Гусакова, фінансовий директор CCS TRADE DMCC, компанії, що базується в Дубаї та управляє торговими операціями в гірничодобувній, металургійній та сільськогосподарській галузях. Маючи на той час понад 13 років досвіду роботи, у тому числі включаючи ключові посади у ПАТ «Донецьксталь», Олена зарекомендувала себе як фахівець з фінансової точності, стратегічного лідерства та управління транскордонними ризиками. Її робота включала керівництво міжнародними фінансовими командами, оптимізацію витрат, підвищення точності прогнозів та наставництво наступного покоління фінансових професіоналів.

У цьому інтерв’ю Олена розмірковує про побудову кар’єри в галузях, де жінки довгий час були недостатньо представлені, та ділиться тим, що насправді потрібно для того, щоб бути впливовим лідером.

Олено, фінанси та торгівля енергією довгий час залишалися сферами, в яких домінують чоловіки. Як людина, яка побудувала успішну кар’єру лідера в цьому середовищі, що вперше привабило вас у цей світ, і що вас утримало в ньому?

Чесно кажучи, я ніколи не ставила собі за мету висловлюватися щодо гендеру. Натомість мене, звісно, ​​приваблювала складність. Фінанси, особливо в енергетичному та сировинному секторах, пропонували саме це: динамічне середовище, прийняття відповідальних рішень та необхідність як точності, так і глобального мислення. На початку моєї кар’єри в «Донецьксталь» я вже керувала операціями з торговельного фінансування на світових ринках, вела переговори щодо угод, аналізувала ризики та узгоджувала стратегію з виконанням. Така робота заряджає мене енергією.

Те, що утримує мене в цій сфері, – це вплив, можливість керувати змінами зсередини. Чи то переговори щодо багатомільйонної угоди про фінансування для зміцнення оборотного капіталу, чи реструктуризація фінансових операцій, мене завжди тяжіли ролі, де фінанси – це не просто підтримка, а й рушійна сила стратегії. І, коли я стала керівником, я також усвідомила, наскільки важливо зробити цей простір доступнішим для жінок, які приходять після мене.  Тепер це одна з причин, чому я займаюся цією роботою.

У «Донецьксталі» ви переглянули умови торгового фінансування, що дозволило скоротити витрати на фінансування на 18% – це велика перемога в капіталомісткому середовищі. Чим керувався ваш підхід у ті перші роки, і як цей досвід вплинув на те, як ви керуєте фінансовою стратегією сьогодні?

Це навчило мене цінувати ясність під тиском. Торговельне фінансування – це сфера, що швидко розвивається, і ви повинні розуміти потреби установи, а також свої власні. Я зосередилася на побудові міцних партнерських відносин з фінансовими установами та узгодженні умов з нашою схильністю до ризику.

Цей досвід вплинув на те, як я зараз підходжу до лідерства – завжди дивлюся на повну картину, дію швидко, але дисципліновано, і переконуюся, що фінансові рішення пов’язані з операційними результатами. Недостатньо оптимізувати цифри; Ви повинні переконатися, що бізнес може впевнено рухатися вперед.

Вивільнення 15% додаткового оборотного капіталу під час Вашої роботи в «Донецьксталь» дало компанії простір для розвитку на нестабільному ринку. Замість того, щоб зосереджуватися на короткострокових рішеннях, ви наполягали на повній реструктуризації фінансування. Що переконало вас в тому, що це правильний шлях, і як ви переконалися, що він приніс більше, ніж просто тимчасове полегшення?

Тиск був реальним. Ми зіткнулися з обмеженим капіталом, і інстинкт, можливо, підказував вирішити це поступово. Але цього було б недостатньо. Я вважала, що нам потрібно звернути увагу на структуру в її основі — подивитися на те, як залучалося фінансування, як воно розподілялося в часі та як воно проходило через бізнес.

Ми внесли зміни, які підвищили гнучкість без збільшення ризику, і ми підкріпили кожен крок даними. Саме так ми забезпечили стійкість результатів — не просто одноразовий прибуток, а щось, що дійсно підтримувало поточну діяльність.

Ви також керували фінансовими командами в кількох регіонах, і вас визнали за те, що ви підвищували продуктивність та якість роботи. Як це виглядає на практиці, коли ви керуєте людьми через кордони та часові пояси?

Для мене все починається з послідовності. Люди працюють найкраще, коли очікування чітко визначені та коли вони мають можливість приймати рішення в рамках структури, якій довіряють. У певний момент я керувала командою, де ми досягли підвищення продуктивності на 40% та скоротили кількість помилок на 30%. Це не сталося за одну ніч.

Ми зосередилися на спільних системах, регулярному спілкуванні та культурі, де люди відчували відповідальність та підтримку. Я також інвестувала у навчання — не лише в технічні навички, а й у зміцнення впевненості. Особливо в мультикультурних командах лідерство полягає в тому, щоб слухати так само, як і керувати.

Ви також є членом глобальних професійних спільнот, таких як Інститут CFA та  Institute of Management Accountants. Як ці асоціації вплинули на ваше мислення або ваш підхід до фінансового лідерства?

Вони допомогли мені мислити поза межами стін компанії. Бути частиною цих спільнот знайомить вас з різними галузями, різними регуляторними середовищами та різними способами вирішення тих самих проблем. Це робить ваше мислення свіжим.

Це також нагадує вам, що лідерство не є статичним. Нові технології, нові очікування зацікавлених сторін, навіть нові визначення цінності — все це з’являється в цих мережах. І коли ви керуєте фінансовою стратегією в швидкозмінних секторах, важливо залишатися на зв’язку з цією глобальною розмовою.

У CCS TRADE DMCC ви очолювали міжнародні фінансові команди, підвищили точність прогнозів на 30% і три роки поспіль входили до 5% найкращих фінансових керівників. Але окрім цифр, ви також відомі тим, що наставляєте жінок, які досягають високих результатів. Як це виглядає на практиці, і чому це стало для вас таким пріоритетом?

Тому що я знаю, наскільки це важливо. Я багато разів була єдиною жінкою в кімнаті — і я знаю, як далеко може зайти невелика підтримка чи визнання. Менторство не завжди формальне. Іноді це просто помітити чийсь потенціал, давання їм додаткового завдання або заохочення їх висловитися, коли вони можуть цього не робити.

У CCS я зробила наставництво частиною командної культури. Ми створили простір для навчання та зворотного зв’язку, і я зосередилася на тому, щоб дати людям простір для розвитку лідерства. Особливо для жінок така підтримка може стати переломним моментом. Я бачила це на власному досвіді, і це одна з найбільш корисних частин моєї роботи.

Озираючись на все — від фінансової реструктуризації в Україні до побудови транскордонних систем у Дубаї — що для вас означає успіх? І чи змінилося це визначення з часом? 

Безумовно. На початку, успіх був дуже орієнтований на завдання: вчасно виконувати завдання, досягати поставлених цілей, доводити свою спроможність. І це важливо, особливо на початку кар’єри. Але з часом моє визначення розширилося. Зараз я вважаю, що успіх — це створення чогось тривалого — систем, які продовжують працювати, людей, які стають лідерами, результатів, які витримують тиск.

Якщо я можу піти з посади, знаючи, що справи стали сильнішими, ніж на початку. І що я допомогла комусь іншому наблизитися до своїх цілей, це той успіх, який дійсно залишається зі мною.

Данило Ігнатенко

Розмова записана 08.01.2022

The post Руйнуючи стереотипи: Олена Гусакова про лідерство у фінансовій сфері, де мало жінок. first appeared on Wake Up Media — наука, історія, мистецтво, психологія.